Trivsel under Lean kræver god ledelse

trivsel-og-leanDet kræver sin leder at indføre Lean, hvis resultatet både skal gavne medarbejdernes trivsel og samtidig øge kvalitet og effektivitet. Ni gode råd kan støtte lederen.

Kronik til Børsen af Lena Uldall, projektleder for KTO og Marlene Skou Jørgensen, projektleder  i KL

Lean er blevet det nye mantra. Ikke bare i produktionsvirksomheder, men nu også i de offentlige kontorer, på plejehjem og i kommuners Vej & Park afdelinger. Resultatet af Lean er mange steder højere kundeværdi og effektivitet. Men er det også højere medarbejdertilfredshed?
Undersøgelser er ikke entydige i deres måling af dette. Men noget tyder på, at Lean kan give stress og frustrationer på kort sigt, bl.a. fordi medarbejderne skal løbe stærkere for at få tid til Leankurser – og møder. Andet tyder på, at Lean på længere sigt reducerer stress, fordi bunkerne på skrivebordet bliver mindre, og fordi der bliver mere tid til kvalitet i kunde/borgerbetjeningen.

KL og KTO har sammen undersøgt sammenhængen mellem Lean og stress på tre kommunale arbejdspladser, der alle har været igennem en Lean-proces. Erfaringerne herfra kan gøre andre kommunale ledere klogere på, hvad de kan gøre, så Lean-processen – både før, under og efter Lean, resulterer i højere medarbejdertilfredshed og mindre stress. Undersøgelsen ”Kommunal Lean uden stress” er et partsprojekt mellem KL og KTO og et led i Det Personalepolitiske Forums indsats mod arbejdsbetinget stress.

En af undersøgelsens hovedkonklusioner er, at det kræver sin leder at indføre Lean. Ganske vist er Lean-processen i høj grad drevet af medarbejderne, men der er et stort behov for en synlig leder, der kan prioritere, skabe retning og fastholde fokus, hvis trivslen skal have mulighed for at følge med. Vi har derfor samlet ni gode råd til ledere:

Ni gode råd til ledere om Lean og trivsel

  1. Vis engagement og vilje

Lederen har hovedrollen i projektet, som den der engagerer, motiverer og holder gejsten oppe. Lederens rolle er derfor først og fremmest selv at være positiv og forandringsparat. Hun skal gå fuldt og helt ind for Lean, og hun skal fortsætte med at gøre det – også når det bliver svært. Lederen skal være vedholdende, minde medarbejderne om formålet med Lean og huske dem på at tænke i forbedringer.

  1. Forbered dig grundigt

Der kommer mange spørgsmål fra medarbejdere både før og under Lean-processen, og derfor bør lederen  sætte sig ind i, hvad Lean er på forhånd. Lederen bør også deltage sammen med medarbejderne på diverse kurser og workshops, så alle har en fælles referenceramme og viden om Lean. Det giver også lederen indsigt i, hvad medarbejderne tænker og forstår ved Lean.

  1. Tag ansvar

Lederen skal være villig til at afsætte tid og ressourcer til projektet. Medarbejderne har brug for at vide, at der bliver taget hånd om deres ”bunker” eller akutte opgaver, mens de er væk fra det daglige arbejde i forbindelse med kursusdage og workshopsdage. Det er lederens opgave at prioritere eller overlevere opgaver i den forbindelse, og hun skal tydeligt kommunikere, at hun tager ansvaret for opgaver, der ikke bliver løst til tiden pga. Lean-opstarten. Desuden skal lederen overveje, hvilke andre aktiviteter i afdelingen, der kan nedprioriteres i en periode for at få hverdagen til at hænge sammen og få Lean til at lykkes.

  1. Vær imødekommende

Der vil opstå bekymringer blandt medarbejderne, som lederen skal tage sig af. Afsæt tid til at besvare spørgsmål og skab rum til at drøfte bekymringer i medarbejdergruppen og individuelt. Medarbejderes behov for støtte og opmærksomhed i en forandringsproces er forskellig, ligesom der kan være mange følelser på spil for den enkelte. Det skal lederen være opmærksom på.

  1. Vær synlig

Lederen skal være fysisk til stede i afdelingen, så medarbejderne kan få råd og sparring, når der er behov, eller drøfte konkrete ændringer af arbejdsgange. En synlig leder er også vedholdende og ansporer løbende sine medarbejdere til at tænke i forbedringer. Hun skal også kunne lytte og være villig til at handle på de ændringsforslag, som medarbejderne kommer med.

  1. Tag konflikterne

I forandringsprocesser opstår også konflikter. Derfor skal lederen turde tage de ubehagelig samtaler og tage hånd om konflikter, der bremser afdelingen i at komme videre i Lean-processen. Det kræver en vis balancekunst fra lederens side: Både at lade medarbejderne styre processen og komme med forslag til at forbedringer, og samtidig være den, der følger op på forbedringerne og kommenterer fejl eller sløseri.

  1. Tag udfordringerne

Lederen skal turde udfordre medarbejderne og spørge: Hvad skal vi gøre for at nå det mål? Hvad skal vi blive bedre til? Hvad skal vi evt. lade være med at lave? Og lederen skal kunne skifte mellem fokus: Gør vi tingene rigtigt? Og gør vi de rigtige ting? Lederen skal også være insisterende og overordnet ansvarlig for, at Kaizen-møder bliver afholdt, at der følges op på ideerne, at måltavlerne holdes ved lige, at det er i orden at begå fejl, at der stræbes efter det bedste hele tiden.
Lederen skal også turde udfordre sig selv og reflektere over sit eget lederskab. Både gennem en snak om forventninger med medarbejderne og gennem selv-refleksion – f.eks. sammen med en coach.

  1. Tag temperaturen

Lederen skal spørge til det psykiske arbejdsmiljø for at sikre, at der hele tiden er fokus på medarbejdernes trivsel. Gerne sammen med tillids- eller sikkerhedsrepræsentanten. Lederen kan få viden om den aktuelle situation gennem dagligdags samtaler med medarbejderne eller gennem spørgeskemaundersøgelser. Husk, at den gode leder altid følger op på undersøgelser eller svar, der afslører problemer i det psykiske arbejdsmiljø.

  1. Vær tålmodig

Lean tager tid. Det tager tid at lære, hvad det handler om, det tager tid at få tingene i gang, og det tager tid, før man kan begynde at høste frugterne af indsatsen. Så vær tålmodig – og fortsæt med:

  1. At være rollemodel for dine medarbejdere
  2. At kommunikere om Lean-målene og de succeshistorier, der kommer
  3. At tale om forventninger til hinanden på arbejdspladsen

Man kan læse mere om Lean og trivsel i pjecen ”Trivsel og Lean – Styrk balancen i Lean-processen”, som Det Personalepolitiske Forum udgav i slutningen af maj 2008.

Pjecen kan downloades her

avatar

Om Lena Uldall

Lena Uldall, cand.mag. i antropologi og organisationspsykologi og ledelsescoach. Jeg er optaget af at skabe sammenhæng mellem virksomheders hovedopgave og arbejdsglæden hos ledere og medarbejdere. Blandt andet ved at facilitere processer, der har fokus på god ledelse af relationer og udvikling af organisationskulturer.
Lukket for kommentarer