Kultur og sammenhængskraft efter forandringer

Kultur og sammenhængskraft efte rfusionerHvordan opbygger man en ny kultur i afdelinger, der fusioneres af flere gamle? Hvordan fremmer man sammenhængskraften? Og hvordan får man de gamle kulturer til at spille sammen med den nye?

Artiklen giver et bud på hvad ledere kan gøre for at skabe sammenhængskraft i en ny organisationskultur til gavn for nye og bedre opgaveløsninger. Den bygger på en antropologisk undersøgelse af sammenhængskraften i tre offentlige organisationer, der alle har været gennem en fusion, samt mine konsulenterfaringer fra diverse omstruktureringer i det kommunale landskab.

Mange ledere står overfor at skulle skabe et nyt kulturelt fællesskab, når der laves organisationsændringer og omstruktureringer. Og de fleste ved, at det at opbygge og skabe en ny kultur er noget af det vanskeligste ifm. forandringsprocesser.

Men hvorfor er kulturen så vigtig og så vanskelig at håndtere? Al tale om kultur er meget kompleks og på ingen måde entydig. Det vidner næsten et utal af definitioner om. Så når der tales om opbygning af kultur i nye afdelinger, er det en vanskelig opgave. Både fordi der ikke hersker enighed om, hvad kultur er og hvad en fælles kultur refererer til. Og fordi det at opbygge en sådan kultur i sig selv er en meget kompleks og tidskrævende proces.

Måske kan målet om at skabe en fælles kultur slet ikke indfris, fordi kultur lige så meget handler om forskelle som om ens-hed og fællesskab?

Hvad er kultur?

Et bud på en kulturdefinition er, at kultur er individers aktive skabelse af mening ud fra de værdier, der er på spil i en given gruppe. Dette betyder, at kultur aldrig er statisk. Kultur er hele tiden i bevægelse og under forandring, fordi den skabes af de mennesker, der relaterer sig til den. Kultur er både indhold og proces. Kultur som indhold betyder dét at forstå verden på en bestemt måde; at skabe mening ud fra et netværk af kulturelle koder – normer, værdier og symboler – som tilsammen gør de enkelte individer i stand til at navigere i verden. På den måde giver kultur det enkelte menneske identitet. Kultur er også proces fordi måden at forstå verden på til stadighed udfordres og udvikles af de mennesker, der tilhører kulturen, såvel som andre kulturers forestillinger om os. Man kan sige, at vi alle både er kulturbærere og kulturskabere.

Kultur til forhandling indadtil og udadtil

Der foregår en fortløbende forhandling om, hvad der definerer den enkelte kultur. På en måde kan man sige, at kultur i højere grad bygger på forskellighed end på ens-hed fordi ens-heden er til forhandling ud fra forskellige positioner. Som mennesker er vi forskellige og denne forskellighed gøres op i forskellige former for kapital eller forskellig mønt: Én møntfod er f.eks. faglighed, en anden er erfaring, en tredje er arbejdstempo og en fjerde vores omstillingsparathed. På baggrund af denne kapital skabes kulturen af de mennesker, der relaterer sig til den indadtil.

Kultur skabes også udadtil ved at trække grænser til andre kulturer. At danne modsætninger mellem den ene og den anden kultur, mellem os og dem, er vigtigt for identitetsdannelsen. Når vi danner billeder af de andre, ofte som stereotyper, danner vi samtidig billeder af os selv som værende i modsætning til de andre. Grænsedragningerne forstærkes særligt i disse fusionstider, hvor identiteterne bliver utydelige.

Kulturel dynamik på arbejdspladsen

På arbejdspladsen kommer den kulturelle dynamik først og fremmest i spil mellem de forskellige grupper, som medarbejderne organiserer sig i. Grupperne dannes for eksempel omkring opgaveløsningen, fælles faglighed, tidligere ansættelsesforhold og alder. Grupperne er som regel ikke statiske, men kan forandre sig gennem tid. Den enkelte leder og medarbejder vil identificere sig med flere forskellige grupper og dermed kulturelle fællesskaber, og disses betydning vil afhænge af den konkrete situation. En væsentlig forudsætning for at en eller flere kulturer kan udvikle sig, er at værdierne i gruppen/organisationen til stadighed kan udfordres og forhandles af de involverede mennesker.

Gamle kulturer i nye afdelinger

Omstruktureringer betyder, at medarbejderne ofte identificerer sig med deres ’gamle’ kulturer, men skal til at samarbejde om en bestemt opgave på tværs af gamle skel. Forandringerne udfordrer derfor den enkeltes arbejdsidentitet. Og det kan give usikkerhed for den enkelte medarbejder, for det bliver utydeligt hvilken gruppe man hører til. Følelsen af identitet og kulturelt tilhørsforhold skabes kun ved, at medarbejderne selv oplever, at der skabes mening ud fra de værdier, der er på spil for den enkelte og andre i gruppen. Grupper kan være med til at samle mennesker og skabe fælles identitet, men kan lige så vel være med til at skabe afstand og forskellighed ved at skabe grænser mellem os og de andre. Forskellighed er nødvendigt, fordi vi gennem vores forskellighed fra andre skaber vores egen identitet. Opgaven bliver derfor – særligt for lederen – at udnytte forskellighedens dynamik konstruktivt. Samt anerkende, at det ikke er muligt at udviske forskelligheder, fordi andre naturligt vil opstå.

Samtidig med at de formelle grupper dannes, opstår også forskellige mere eller mindre uformelle grupper. Det kan være omkring fælles frokostpauser eller særlige interesser. Den gruppe, der hurtigt dannes, er rygergruppen, der jo netop har en fælles interesse!

Tilsyneladende er der en tendens til, at de uformelle grupper ses tydeligere af de, der er udenfor end de, der er en del af grupperne. Den gruppe, som følges ad til frokost, føler sig ikke som en særlig enhed, men de, der ikke deltager, oplever at stå udenfor et særligt fællesskab. Dette viser hvor sårbart det er at være udenfor de grupperinger, der danner sig. Og det viser netop, hvor vigtigt det er at føle et gruppetilhørssted i forbindelse med forandringsprocesser.

Når honeymoonen slutter

At arbejde med kulturel forskellighed er vanskeligt, og det er en af de store udfordringer ledere i det offentlige står overfor ifm. besparelser og omstruktureringer. I starten handler ledelsesopgaverne meget om sikker drift og nye beslutninger om retningslinjer og procedurer. Medarbejderne vil i starten prøve at være positive og konstruktive overfor forandringen, så den første periode kan minde lidt om en fælles ”honeymoon” oplevelse. Men efterhånden som tingene falder mere på plads begynder frustrationerne omkring opgaveløsninger, snitflader mellem afdelinger og kolleger og kompetencesnakke. Frustrationer der ofte vil afspejle de kulturforskelle, der er i organisationen.

Så hvordan skaber vi en fælles kultur? Hvordan skaber vi noget fælles ud fra to eller flere meget forskellige organisationer eller afdelinger? Svaret er ikke at skabe ens-hed – ikke ved at løse opgaverne på præcis samme måde eller forsøge at skabe ensretning i tankegang, men ved at udnytte den måde de andre arbejder og tænker på til at sætte vores egne arbejdsmetoder i et nyt lys. Og dermed i fællesskab at udvikle bedre løsninger til gavn for borgerne og kunderne.

Gode råd til ledere for at fremme sammenhængskraften

Hold den primære opgave i fokus

Mange offentlige arbejdspladser skal til at løse nye opgaver eller løse kendte opgaver på nye måder. Mange forskellige faglige tilgange kommer i spil, når den bedste løsning skal findes. Hvad vil det for eksempel sige at være en god socialrådgiver? Hvad vil det sige at bedrive god bostøtte? Hvordan demonstrerer en administrativ medarbejder god service? Hvordan kan min faglighed bidrage til den nye fælles opgaveløsning? Det lønner sig, hvis ledelse og medarbejdere kan holde fokus på opgaveløsningen, for netop løsningen af opgaverne er det fælles tredje, som kan samle organisationen. Det forudsætter, at der investeres tid og energi til en ordentlig snak om, hvordan man i fællesskab kan udvikle nye opgaveløsninger.

Anerkend og udnyt forskellighed

Opbyg en måde at samarbejde om en opgave på, der forudsætter og anerkender forskelligheden – både dem de enkelte medarbejdere bærer med sig og de forskelle, der skabes i den nye organisation. Nye kolleger og nye ledere bidrager med en ny viden og nye tilgange til opgaveløsningen, som gør, at løsningerne kan udvikles og forbedres. Så når forskellige grupper eller medarbejdere skal til at samarbejde, så tal om hvordan I er forskellige, hvem der har hvilken form for ”kapital” og kompetencer. Og hvilke kompetencer er de vigtigste for netop den opgave, der nu skal løses i den nye organisation.

Anerkendelse af lighed

Sammenhængskraften styrkes, når opgaven er i fokus og de forskellige tilgange til måden at løse den på anerkendes. Men sammenhængskraften styrkes også ved at opdage og anerkende det, der er fælles for de grupper, der skal til at samarbejde. Så det, ledelsen konkret må afdække, er både forskelligheder og ligheder mellem medarbejdernes faglige tilgange og deres praktiske erfaringer. Det kan vise sig, at de nye medarbejdere, der i første omgang syntes meget anderledes og fremmedartede, i virkeligheden har mange lighedspunkter, mange mål og værdier til fælles med andre i organisationen. Måske skal lighederne findes på et andet niveau end forskellighederne. De forskellige måder at arbejde med en beboer på i praksis kan meget vel udspringe af et fælles menneskesyn, og det vil så kunne være dette fælles menneskesyn, der styrker sammenhængskraften.

Opløs stereotyper og modbilleder

Vi har en tendens til at trække billeder af de andre med ind i det nye. Billederne stiller sig i vejen for, hvordan vi forestiller os at samarbejdet kan fungere. Når vi så lærer hinanden at kende, viser det sig heldigvis for det meste at vores fordomme ikke holder stik. Ofte skaber vi billeder af de andre i modsætning til det vi selv synes vi er. At sige at den anden kultur er en rodebutik, kan være en måde at holde fast i, at dét er man i alt fald ikke selv. Billederne af de andre kan bide sig fast, men de er som alt andet i kultur bevægelige fordi det er mennesker, der kontinuerligt danner dem. De fordomme vi har af hinanden må derfor udfordres og italesættes ved at præsentere andre måder at se tingene på og fortælle nye historier. En ny måde at lære hinanden at kende på er for eksempel at lade medarbejderne prøve et kulturspil, der på en sjov og engagerende måde giver mulighed for at opleve hvad kultur og kulturmøder gør ved os som mennesker. Du kan læse mere om kulturspillet DaJa DaJa ved at klikke her.

Bevar et anker i den forrige kultur

Forandringer er opbrudsfaser og opbrud kan skabe usikkerhed og uro, såvel som fremdrift og lyst til det nye. Vores arbejdsidentitet bliver udfordret i mødet med de andre, og det kan skabe tvivl. Denne tvivl og usikkerhed skal anerkendes bl.a. ved at give plads til at medarbejderne bevarer et anker tilbage til den gamle kultur. I mange fusioner og forandringsprocesser vil der være en tendens til at forsøge at udslette alt, der har med det gamle at gøre. Men lige så vigtigt det er at tegne det nye, skal det også være muligt at søge tilbage til det gamle. Tidligere kolleger skal indimellem kunne mødes – og evt. også løse opgaver sammen. Flere undersøgelser viser, at de steder, hvor der dannes grupper med mere end en medarbejder fra hver af de tidligere arbejdspladser, går det hurtigere med at trække i arbejdstøjet.

Vurdér konflikterne

Mange konflikter følger i kølvandet på forandringsprocesser – nye såvel som gamle. Når alt er i opbrud og bevægelse, kan gamle historier og konflikter dukke op og få nyt liv. Samtidig opstår nye konflikter i grænsedragningerne mellem os og de andre. Konflikter kan have både kulturelle og individuelle begrundelser, men ofte vil man søge forklaringen i tilhørsforholdet til tidligere arbejdspladser og gamle kulturer. Som leder er det derfor vigtigt at undersøge om opståede konflikter er personbårne eller kulturbårne. Ledelsen må undersøge om konflikten handler om gruppeforskelle på baggrund af modsatrettede normer og værdier eller er en konflikt mellem individer, som har haft mulighed for at danne grupper bag sig.

Vær opmærksom på balancerne i organisationen

De positioner, som var gældende i de tidligere kulturer, vil sjældent kunne overføres til de nye enheder, og grupper, såvel som personer, vil i forskelligt omfang kæmpe og rivalisere om de nye pladser. Personernes og gruppernes forskellige kapital vil komme i spil. Det kan f.eks. blive synligt, at en lille gruppe, på grund af en særlig kapital og kompetence indenfor et bestemt område, kan have større gennemslagskraft og vigtighed end en større. Omvendt kan en lille gruppe, der i den gamle kultur nød særlig status, miste sin position efter fusionen. Det vil være mange og komplekse forhold, der kommer til at afgøre balancerne i den nye organisation, og der vil med stor sandsynlighed gå lang tid, før de er stabiliserede. Men ledelsen kan arbejde på, at kræfterne samles omkring den fælles opgaveløsning. Rivalisering og kamp om positioner vil nemlig kunne trække mange ressourcer og megen energi, hvis ikke ledelsen giver andre orienteringspunkter.

Tal om forventninger til ledelse

I forandringsprocessen udfordres også relationen til ledelsen, når medarbejdere måske får nye ledere. De skal således til at forholde sig til en anden ledelsesstil og en ledelseskultur, der er under opbygning. På samme måde skal man som leder også lære den nye organisation at kende og måske udvikle andre former for udøvelse af ledelse, end den man har praktiseret i den ”gamle” organisation. Flere undersøgelser tyder på, at medarbejderne ofte forventer den samme ledelsesform, som de kender fra tidligere organisationer. Hvis man har været vant til en tæt og daglig kontakt med sin leder fra en lille organisation, kan det være svært at vænne sig til ledelsesformen i en større organisation, hvor lederen har flere medarbejdere og opgaver at skulle tage sig af. Ledelsen bør derfor bringe mere viden om ledelse som fag ind i dialogen med medarbejderne og tale om forventninger til ledelse med dem, så medarbejderne får mulighed for at forstå både deres tidligere og deres kommende ledelse i flere forskellige perspektiver.

Sørg for samspil med den uformelle ledelse

De ledelsesopfattelser, som medarbejderne bringer med sig ind i den nye organisation, rummer også forestillinger om og erfaringer med uformel ledelse. Hvor blev beslutningerne egentligt taget og af hvem i den gamle organisation? Er der blandt de nye medarbejdere personer, der har været vant til at udøve ledelse uden at have de formelle kompetencer til det? Samspillet mellem den formelle og uformelle ledelse er afgørende for, hvordan sammenhængskraften kan udvikle sig. Den nye ledelse vil derfor have brug for at lokalisere hvordan de uformelle ledere skaber balance/ubalance i den nye organisation og hvordan de uformelle ledere kan gøres til medspillere frem for modspillere.

Fortsæt når du tror det er slut

Enhver forandringsproces kræver tålmodighed af de mennesker, der involveres i den. Det tager tid, før tingene for alvor ændrer sig, og det tager tid, før det er forstået og gjort bevidst, at tingene har ændret sig. I forbindelse med forandringer vil der tillige være et kulturelt efterslæb. Flere undersøgelser viser, at der kan gå mange år, før der udvikles en ny fælles kultur i en fusioneret organisation. Kulturen bidrager med en forståelse af og en forestilling om, hvordan den arbejdsplads, man er ansat på, fungerer. Og den forståelse tager det længere tid at ændre, end det reelt tager at ændre på en organisation. Der vil derfor være en periode, hvor vi uvægerligt ”falder tilbage” og forstår det nye med den forestilling, vi har af det gamle. Dette vilkår vil selvsagt spille en rolle for sammenhængskraften i det nye.

Derfor: Fortsæt med at informere om forandringsprocessen længe efter I er flyttet sammen. Skab tid og rum for refleksion og dialog med og mellem dine medarbejdere om tingenes tilstand. Bliv ved med at afprøve forskellige tilgange til opgaveløsningen og forskellige gruppesammensætninger. Og ikke mindst – ha’ tålmodighed og overbærenhed, for kultur kan ikke altid styres!

Vil du bestille et foredrag til din virksomhed om kultur og sammenhængskraft ved Lena Uldall, så send os en mail på lena@uldallconsult.dk eller ring på 21 75 90 80

avatar

Om Lena Uldall

Lena Uldall, cand.mag. i antropologi og organisationspsykologi og ledelsescoach. Jeg er optaget af at skabe sammenhæng mellem virksomheders hovedopgave og arbejdsglæden hos ledere og medarbejdere. Blandt andet ved at facilitere processer, der har fokus på god ledelse af relationer og udvikling af organisationskulturer.
Lukket for kommentarer